به همتای خود یک خلوت زیبا ارائه دهید: مهدی خلیلی

گاهی اوقات مذاکره‌کنندگان با اتخاذ موضعی سخت که مذاکرات را به بن‌بست می‌رساند، خود را به گوشه‌ای برمی‌گردانند. در چنین مواردی، آنها احتمالاً عقب نشینی را نشانه ضعف می دانند - راهی مطمئن برای از دست دادن چهره. دبورا ام. کولب و جودیت ویلیامز در کتاب خود با نام «مذاکره روزمره: پیمایش در دستور کارهای پنهان در چانه زنی» (جوسی باس، 2003) برای پیشبرد مذاکرات، باید به طرف مقابل کمک کنید تا یک عقب نشینی برازنده داشته باشد.

به عنوان مثال، نویسندگان داستان لوئیس، محقق دانشگاهی را روایت می‌کنند که تیمی از دانشجویان فارغ‌التحصیل دیگرش برای بازگشت شرکت‌کنندگان به دانشگاه برای مصاحبه‌های بعدی مشکل داشتند. لوئیس در مورد مشکل به مدیر تحقیقات مراجعه کرد و زن به محققان پیشنهاد داد که مصاحبه های بعدی را از طریق بازدید از خانه انجام دهند.

این طرح در بازگرداندن شرکت کنندگان به جمع موفقیت آمیز بود، اما دانش آموزان فارغ التحصیل دریافتند که هزینه های زیادی را صرف هزینه های سفر می کنند. وقتی لوئیس احتمال بازپرداخت را مطرح کرد، کارگردان ناگهان "دچار تنش" شد. او به لوئیس گفت که نمی تواند کمک کند، زیرا بازدید از خانه در بودجه اصلی مطالعه لحاظ نشده است. لوئیس اصرار کرد و حس انصاف کارگردان را جلب کرد، اما نتوانست پیشرفت کند.

لوئیس متوجه شد که کارگردان را به گوشه ای پشتیبان می کند. بازدید از خانه ایده کارگردان بود و او با اعتراف به یک دانشجوی فارغ التحصیل مبنی بر اینکه اشتباهی در حساب نکردن هزینه های سفر مرتکب شده است، چهره خود را از دست می دهد.

لوئیس که متوجه شد مدیر به معاینه نیاز دارد، پرسید که آیا مایل است این موضوع را با مدیر کمک هزینه دانشگاه در میان بگذارد یا خیر. به این ترتیب، لوئیس فکر می‌کرد که کارگردان می‌تواند موضوع را با یکی از همسالانش در میان بگذارد، بدون اینکه مجبور باشد اعتراف کند که پیشنهاد اولیه او بد تصور شده است. تا پایان ماه، هزینه‌های سفر به محققان بازپرداخت شد، اگرچه لوئیس هرگز متوجه نشد که این بودجه از کجا تامین شده است.

وقتی یک مذاکره کننده تشخیص می دهد که اشتباه کرده است، احتمالاً وسوسه می شود که پاشنه های خود را بکاود تا از تسلیم شرم آور جلوگیری کند. در چنین شرایطی، به دنبال راه حل های احتمالی باشید که به او کمک می کند چهره خود را حفظ کند، به خصوص در مورد حوزه های اصلی.

@خوشحال می‌شم به دیدن پست #کمک_کنید چون ممکنه برای کسی #انگیزه ایجاد کنه

برای خانم هایی که در مورد حقوق و دستمزد مذاکره می کنند.مهدی خلیلی

برای زنانی که در مورد حقوق و دستمزد مذاکره می کنند، "این کار را خودتان انجام دهید" پیام اشتباهی را ارسال می کند.

پیام‌های الهام‌بخشی که زنان را تشویق می‌کند در مورد حقوق و دستمزد مذاکره کنند تا روش‌های تبعیض‌آمیز استخدامی را کنار بگذارند، می‌تواند منجر به انتساب ناعادلانه سرزنش شود.

برای زنانی که در مورد حقوق و دستمزد مذاکره می کنند، یک آمار سرسخت برای چندین دهه ادامه داشته است: آنها به طور قابل توجهی کمتر از مردان درآمد دارند. طبق گزارش مرکز تحقیقاتی پیو، در سال 2017، میانگین زنان در ازای هر دلاری که یک مرد به دست می آورد، تنها 82 سنت به خانه می برد. همچنین احتمال اینکه زنان در بسیاری از زمینه‌ها در نقش‌های رهبری برتر قرار بگیرند، بسیار کمتر از مردان است.

بهترین راه برای بهبود این نابرابری های جنسیتی در محل کار چیست؟ دو رویکرد اساسی پدید آمده است: (1) رویکرد سیستمی، که شامل کاهش تعصب و تبعیض در شیوه‌های استخدام و ارتقاء سازمان‌ها از طریق تغییرات سیستمی، از آموزش ضد تعصب گرفته تا استفاده از الگوریتم‌های استخدام تا قوانین جدید است. و (2) رویکرد «خودت انجامش بده» (یا DIY)، که زنان را تشویق می‌کند و آموزش می‌دهد تا با قاطعیت‌تر برای حقوق اولیه، مزایا، افزایش حقوق، ترفیع و سایر فرصت‌ها مذاکره کنند. 

زنان و مذاکره: چرا زنان گاهی کمتر درخواست می کنند؟: مهدی خلیلی

طبق گفته ائتلاف زنان اتحادیه کارگری، متوسط ​​زنان تحصیل کرده دانشگاهی در طول زندگی کاری خود 713000 دلار کمتر از همتای مرد خود درآمد دارند.

چه چیزی این شکاف جنسیتی مداوم را توضیح می دهد؟ بر اساس تحقیقات جدید امیلی تی امانات الله از دانشگاه تگزاس در آستین و مایکل دبلیو موریس از دانشگاه کلمبیا، آگاهی کارمندان زن مبنی بر اینکه ممکن است برای مذاکره قاطعانه از جانب خود جریمه شوند، یکی از عوامل است.

ترس از واکنش متقابل

امانت الله و موریس در آزمایش خود از دانشجویان دختر و پسر خواستند که در یک مذاکره شغلی شبیه سازی شده شرکت کنند. 

نحوه تعیین اهداف مذاکره به عنوان یک مدیر: مهدی خلیلی

یاد بگیرید که چگونه اهداف مذاکره را برای دستیابی به توافقات چانه زنی بهینه با همتای خود تعیین کنید

تعیین هدف: اهداف مذاکره قبل از اینکه به میز مذاکره برسید

 

چگونه در یک معامله تجاری مذاکره کنیم؟ مهدی خلیلی

هنگام تعیین نحوه مذاکره برای یک معامله تجاری، یک رویکرد بلندمدت در نظر بگیرید.

مذاکره کنندگان تجاری چه قبل و چه بعد از امضای قرارداد، اغلب از اخبار بدی که بر دوام یک معامله یا شراکت تأثیر می گذارد، شگفت زده می شوند. هنگام تعیین چگونگی مذاکره در مورد یک معامله تجاری، سازمان ها باید تمرکز خود را از بستن قرارداد به فکر کردن در مورد چگونگی انجام مشارکت یا سایر نتایج کلیدی در دراز مدت تغییر دهند.

در اواخر سال 2016 و اوایل سال 2017، اخبار فراوانی از شرکت هایی منتشر شد که در مورد ادغام های بزرگ برنامه ریزی شده فکر می کردند. برای مثال، آزمایشگاه‌های Abbott به دنبال راه‌هایی برای خروج از خرید Alere، با استناد به تحقیقات سازنده تست پزشکی، شدند. و Verizon شروع به بازنگری در خرید یاهو کرد! به دنبال نقض اطلاعات در شرکت فناوری.

مکس اچ. بازرمن و مایکل واتکینز در کتاب خود در سال 2004، شگفتی‌های قابل پیش‌بینی: فاجعه‌هایی که باید دید که می‌آیند، می‌نویسند که اقداماتی وجود دارد که افراد و سازمان‌ها می‌توانند برای جلوگیری از غافلگیری‌های ناخواسته بردارند. اما موانع شناختی، سازمانی و سیاسی اغلب ما را از تشخیص غافلگیری در آینده باز می دارند.

یکی از راه‌های مذاکره‌کنندگان تجاری برای جلوگیری از غافلگیری قابل پیش‌بینی، غلبه بر سوگیری‌های شناختی مرتبط با تفکر شهودی است. یک سوگیری شناختی مخرب خاص در مذاکره، تمایل کمتری به منافع پنهان در  آینده است. تحقیقات به طور مداوم نشان می‌دهد که هنگام تصمیم‌گیری، ما تمایل داریم بر ملاحظات کوتاه‌مدت تمرکز کنیم و آینده را به گونه‌ای تخفیف دهیم که بعداً هم  پشیمان میشویم. به عنوان مثال، رهبران کسب‌وکار که نگران به حداکثر رساندن ارزش سهامداران کوتاه‌مدت هستند، گاهی با عجله به سمت راه‌حل‌های «رفع سریع» مانند ادغام با یک شرکت دیگر عجله می‌کنند.

مذاکره کنندگان تجاری چگونه می توانند از غافلگیری قابل پیش بینی جلوگیری کنند و نگرانی های بلندمدت را به میز مذاکره بیاورند؟ در اینجا سه ​​دستورالعمل برای کسانی که به دنبال راهنمایی جدید در مورد چگونگی مذاکره در یک معامله تجاری هستند، آورده شده است:

1.        ملاحظات بلند مدت را به گفتگو اضافه کنید. شما ممکن است ارزش بحث در مورد آنچه را که در مرحله اجرای یک قرارداد تجاری اتفاق می افتد درک کنید، اما ممکن است مجبور شوید رهبران سازمان خود و همتایان خود را در سراسر میز متقاعد کنید تا به نگرانی های آینده توجه مشابهی داشته باشند. اگر نگرانی‌های کوتاه‌مدت - مانند رکود مالی فعلی - در حال افزایش است، سعی کنید از طریق رفتار مذاکره‌تان با آنها مقابله کنید. به وضوح خطرات بالقوه عجله در انجام یک معامله نابخردانه مانند شکستن قرارداد، ورشکستگی و غیره را به تصویر بکشید. در مورد خطرات معامله از کارشناسان مالی و حقوقی مشاوره بی طرفانه بخواهید. علاوه بر این، سعی کنید ضرب الاجل هایی را برای مذاکره خود تعیین کنید که به همه طرفین زمان زیادی بدهد تا مزایا و معایب یک معامله را بسنجید.

2.        برای ایجاد رابطه وقت بگذارید. هر چه زمان بیشتری را صرف شناخت همتایان خود و سازمان های آنها کنید، برای ارزیابی اینکه آیا مشارکت شما ایده خوبی است یا خیر، مجهزتر خواهید بود. حتی اگر با کسانی که روی میز نشسته‌اند به خوبی کنار می‌آیید، به دنبال اطلاعاتی درباره فرهنگ سازمان باشید و اطلاعات مربوط به فرهنگ خود را به اشتراک بگذارید. کارکنان هر دو شرکت به چه ارزش ها و هنجارهایی تشویق می شوند؟ کارکنان چگونه انتخاب، آموزش و ارزیابی می شوند؟ زمانی را صرف بازدید از دفتر مرکزی یکدیگر و صحبت با کارمندان در مناطق مختلف کنید. اگر به فکر ادغام هستید، درباره نحوه ترکیب کارگران و چالش‌هایی که ممکن است با آن‌ها مواجه شوید، صحبت کنید. حتی اگر یک معامله ساده‌تر مانند قرارداد خرید را امضا کنید، باید بدانید که با چه کسی کار خواهید کرد.

3.        برای شرایط نامطلوب آماده شوید. یکی دیگر از سوگیری های شناختی رایج که تفکر کوتاه مدت را تشدید می کند، تمایل به خوش بین بودن بیش از حد نسبت به آینده است. انتظارات غیرواقع بینانه ما در مورد نحوه انجام یک معامله ما را به جستجوی تنها اطلاعاتی می‌رساند که نظرات موجود ما را تأیید می‌کند و اطلاعاتی را که ممکن است آنها را به چالش بکشد نادیده بگیریم. این خطا توضیح می دهد که چرا بسیاری از کسب و کارهای جدید به سرعت شکست می خورند. مذاکره کنندگان باید نه تنها بهترین، بلکه بدترین سناریوها را نیز متصور شوند، از جمله احتمال بروز درگیری ها در جریان مشارکت آنها. ممکن است بتوانید از طریق دو طرح معامله، از تعارضات جلوگیری کنید. ابتدا، از قبل با جلسات منظم چک در طول عمر قرارداد خود موافقت کنید تا هرگونه اختلاف نظر، نارضایتی یا سوء تفاهم پیش آمده را برطرف کنید. دوم، با گنجاندن بندهای حل اختلاف در قراردادهای خود که استفاده از میانجیگری را الزامی می کند، برای رسیدگی مؤثر به چنین درگیری ها آماده شوید.

در جریان معامله، تمرکز تنها بر روی بستن قرارداد در مذاکرات آسان است. با ایفای نقش مدافع شیطان، می‌توانید به خود و همتایانتان بیاموزید که چگونه در یک معامله تجاری مذاکره کنید: با نگاه واقع بینانه‌تر به چالش‌های پیش رو و آماده شدن برای رویارویی با آنها.